La clave del éxito es hacer las cosas muy bien desde el principio. Montar un negocio implica en los primeros años tener que trabajar -práticamente- 24 horas al día, 7 días a la semana.
Es crucial investigar bien el mercado, en profundidad y con frecuencia. Hay que detectar las tendencias oportunamente y embarcarse en ellas antes que los competidores.
El buen servicio al cliente es algo muy sencillo: escuchar con atención, constantemente, qué quieren los clientes, y dárselo. A toda la gente de la empresa hay que capacitarla permanentemente, actualizando sus conocimientos y sus habilidades. En nuestro caso, hemos ido profesionalizando a la gran mayoría de nuestros colaboradores.
Uno de los factores más importantes para poder salir airoso de la crisis es el del apoyo mutuo entre los socios, el darse fuerzas entre todos.
Para que la relación entre los socios sea lo mejor posible, es indispensable que estén presentes dos ingredientes: transparencia y confianza. Además, es necesario que existan reglas del juego muy claras y muy completas que gobiernen las relaciones entre los socios y de éstos con la junta directiva de la empresa.
Conviene mucho tener límites financieros muy bien definidos, como por ejemplo, un flujo de caja mínimo, y no tener un nivel de endeudamiento superior a 3 veces Ebitda (utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones). Sirve bastante tener una junta directiva conformada por profesionales externos, muy competentes, en las diversas áreas vitales de los negocios.
Pero esta junta no debe simplemente asesorar; debe tener la última palabra en todas las decisiones, y los socios tienen que respetar siempre esa autoridad. Para poder crecer hay que romper el paradigma de que los directivos y ejecutivos sean miembros de la familia; lo ideal es que sean expertos en sus materias y sobre todo que sean fuertes en asuntos en los que los socios tengan debilidades.
Una lección aprendida de un error es que hay que tener mucho cuidado con las ideas, porque la gente se las roba fácilmente. Y otra lección valiosa es que hay que ser precavido con el crecimiento demasiado acelerado. Se deben buscar gerentes que ante todo sean buenos seres humanos; y luego, que sean personas apasionadas por su oficio.
Hay que tener metas ambiciosas. La compensación variable, o sea el pago de bonificaciones adicionales al salario por sobrepasar las metas fijadas, es una buena herramienta para motivar el esfuerzo sobresaliente -a todos los niveles de la empresa.
Si uno se dirige a dos segmentos del mercado que son muy distintos, tiene que hacerlo con dos marcas diferentes, y debe usar canales de ventas completamente separados. La mejor herramienta gerencial es la planeación estratégica, porque sin claridad sobre el norte de la compañía se pueden cometer muchas equivocaciones graves.
La fuente de inspiración de los sueños es la pasión por la empresa. La teoría sí es muy importante, los modelos académicos son muy útiles, los filtros científicos son muy valiosos. Hay que ser práctico pero partiendo de una base conceptual muy sólida.
Recomendamos certificar todos los procesos de calidad en un ejercicio muy benéfico para la organización y sus clientes. La responsabilidad social no debe ser una táctica de mercadeo; tiene que ser un gesto natural de verdadera solidaridad.
Hay que estar siempre a la vanguardia en materia de tecnología. Hay que ponerse al día en el 'estado del arte' en cuestión de productos y servicios para poder así ser líder en el mercado. Pensar en el largo plazo es tarea prioritaria de las cabezas de una firma. Pero simultáneamente hay que estar en contacto con la operación del día a día para no perder la sensibilidad sobre lo que está ocurriendo en la empresa en sus actividades cotidianas.
Es asunto trascendental tener muy claro cuál es el foco estratégico del negocio.
Tomado de: Portafolio
